Уранці 24 лютого 2022 року я був у своєму офісі в Києві, коли почали дзвонити телефони. До обіду половина моєї інженерної команди була в дорозі. До кінця тижня нашого найбільшого клієнта — дистрибуційної групи, чия вся операційна діяльність опинилася на окупованій території, — не стало. До кінця місяця ми перенесли основний дата-центр у Варшаву, відкрили три нові контракти з європейськими постачальниками і випустили нову фічу.
Ми не «пивотнули». Ми не зупинялися. Ми продовжували будувати ту саму компанію, за тим самим планом, з тим самим продуктом. Єдине, що змінилося, — горизонт планування. Він скоротився з кварталу до тижня.
Горизонт планування
Чого не розуміють люди, які не керували компанією під час війни, — це що робота не зупиняється. Клієнтам усе одно треба звіряти інвойси. Постачальникам усе одно треба підтверджувати замовлення. Інженерам усе одно треба ревʼювати PR. Робота та сама; змінюється тільки час, який є на думати.
До лютого 2022-го ми жили в квартальних OKR і дорожній карті на пів року. Після лютого дорожня карта — це наступний тиждень. Потім наступні два тижні. Поволі, протягом 2022-го, ми повернулися до місячного планування. Квартального досі немає. Я не знаю, коли воно буде.
Дисципліна, яку треба напрацювати, — це дисципліна доводити до кінця попри все. Завершуєш справи за сім днів, бо це той горизонт, який ти бачиш. Доводиш до кінця ту маленьку річ, на яку взяв зобовʼязання, навіть коли стрічка новин кричить, що ця маленька річ нічого не варта. Маленька річ не нічого не варта. Накопичена вага завершених маленьких речей — це і є те, з чого складається працююча компанія.
Що відкинути
За перші шість тижнів ми відкинули чотири речі. Ми повністю відкинули стратегічне планування — той його вид, що залежить від трьох років стабільності. Ми відкинули будь-яку фічу, яку не могли пояснити іменем клієнта й датою. Ми відкинули регулярні зустрічі, єдиною метою яких було «синхронізуватися». Ми відкинули категорію «було б непогано».
Чого ми не відкинули — це ранкового стендапу. Пʼятеро інженерів, пʼятнадцять хвилин, щодня, навіть коли половина з них у потягах чи в підвалах. Стендап — це пульс компанії. Якщо ти його скасовуєш через повітряну тривогу, ти даєш сигнал, що компанія працює на умовах, які ти не можеш гарантувати. Тому ти його не скасовуєш. Проводиш з телефона, або у пʼятихвилинних асинхронних повідомленнях, але проводиш. Щодня.
Що продовжувати випускати
Спокуса в березні 2022-го була випустити «воєнний пивот». Кнопку «задонатити». План «безкоштовно для України». Контент про солідарність. Деякі компанії в нашій ніші це робили й отримали за це значну увагу.
Ми — ні. Не тому, що нам було байдуже — кожна людина в компанії переймалася в той спосіб, який потім роками доводиться обробляти, — а тому, що воєнний пивот був би відхиленням від стратегії. Нашими клієнтами були дистрибʼютори, які намагалися втримати їжу на своїх складах і заплатити людям зарплату. Те, чого вони потребували від нас, — це не солідарність. Це був кредитний модуль. У тому кварталі ми випустили кредитний модуль.
Через вісімнадцять місяців один з тих дистрибʼюторів сказав мені, що Faktorist, який працював у березні 2022-го, був єдиною причиною, чому його компанія не розвалилася. Йому не був потрібен банер. Йому був потрібен інвойс, який можна того ж дня надіслати німецькому покупцеві у потрібній валюті, коли замовлення тільки розмістили. Саме це ми й випустили.
Люди
Те, до чого тебе ніхто не готує, — це HR. До кінця першого тижня в нас одночасно йшло пʼятнадцять різних розмов про те, де люди, що їм треба, чи можуть вони працювати далі, чи хочуть. Правильна політика виявилася дуже простою: платити всім незалежно від виходу протягом трьох місяців, дати техніку, щоб вони могли працювати звідки опинилися, і дозволити їм самим сказати, коли вони знову готові випускати.
У 2022-му ми не втратили жодної людини через звільнення. Троє не могли працювати від чотирьох до десяти тижнів. Усі повернулися. Дехто змінив країну. Дехто змінив роль. Команда, яка вийшла з того року, була щільніша, ніж та, що в нього зайшла. Я чув історії про інші компанії, які за той самий період втратили половину штату. Я вірю, що різниця була в політиці трьох місяців grace-period.
Оптимізм як дисципліна
Я написав книгу, щоб зробити один аргумент: оптимізм у нестабільні часи — це не відчуття. Це дисципліна. Ти не прокидаєшся з відчуттям оптимізму; ти прокидаєшся й вирішуєш діяти так, нібито наступна маленька річ спрацює. Потім ти так і дієш. А потім, достатньо часто, наступна маленька річ і спрацьовує.
Протилежність цьому — не песимізм. Протилежність — параліч. Параліч — це і є справжня модель невдачі в нестабільні часи; не катастрофічна подія, яка трапляється рідко, а повільне накопичення незавершеної роботи, бо горизонт планування занадто короткий, щоб планувати.
Дисципліна перемагає параліч. Конкретно: дисципліна зробити сьогодні ту маленьку річ, яку ти сказав, що зробиш, навіть коли новини кажуть, що сьогодні не має значення. Новини помиляються. Сьогодні має значення, бо завтра збудоване зі сьогодні.
Що я сказав би засновнику в перший день війни
Три речі, у такому порядку. Перше: платіть людям щонайменше три місяці, не очікуючи роботи. Заощадження кешу йде вже після цього. Друге: зберігайте стендап, нехай навіть асинхронно, нехай пʼять рядків на день. Стендап і є компанія. Третє: продовжуйте випускати ту саму дорожню карту. Карту можна стиснути, але не змінювати курсу. Пивоти в перші 90 днів кризи майже завжди помилкові.
Поза цим — робота є робота. Ти робиш її на коротшому горизонті, ніж раніше. Доводиш до кінця попри все. Випускаєш попри все. Якісь тижні ти робитимеш це з готелю у Львові. Якісь — з підвалу в Києві. Якісь — з Airbnb у Варшаві чи позиченого столу в Лондоні. Місце — не компанія. Робота — компанія.
Все йшло далі. Все йшло далі, бо ми продовжували це робити. Це і вся формула. Це й заголовок.