Більшість історій про ринки, що розвиваються, починається з тези про «небанкізованих» або «цифрову адаптацію». Це справжні проблеми, але вони — наслідок. Першопричина у гуртовій торгівлі по Східній Європі, Центральній Азії та значній частині Африки — куди нудніша: тут просто немає програмного забезпечення в нудному, навантажувальному сенсі. Є софт, щоб викликати таксі, замовити продукти, навіть переказати гроші. Але майже нічого немає для регіонального дистриб’ютора зі штатом у 90–110 людей, який щоквартально проганяє чотири мільйони доларів бурякового цукру і звіряє кожне замовлення в табличці, яку п’ятничного вечора пересилають туди-сюди поштою.
Як виглядає цей розрив
Я ходив складами дистриб’юторів у Львові, Ташкенті й Лагосі. Форма роботи скрізь однакова. Менеджер з продажу приймає замовлення у WhatsApp. Інша людина перебиває їх у Excel. Третя перевіряє залишки, прогулюючись у глиб складу. Четверта виставляє інвойси через 1С, QuickBooks або саморобну базу в Access ще з 2008 року. Покупець не має реального уявлення про склад. Постачальник не має реального уявлення про замовлення. Бухгалтерія зводить розриви на вихідних. Кредитне рішення ухвалює той, хто перший підняв слухавку.
Це не технологічна проблема. Технології, щоб усе це робити, існують і існують уже десятиліття. Це проблема пакування й дистрибуції — ніхто не зібрав вісім речей, які реально потрібні регіональному оптовику, в один продукт, який можна впровадити за тиждень.
Чому досі ніхто цього не зробив — причина структурна. Корпоративний B2B-софт історично продавали зверху вниз через глобальних системних інтеграторів компаніям, достатньо великим, аби мати закупівельний департамент. Регіональний оптовик надто малий для цього руху і надто великий для споживчого SaaS. Плюс ці компанії — в юрисдикціях, де економіка інтеграторів просто не працює (переклад, локальні податкові режими, локальні банківські інтеграції, регуляторика, що міняється щомісяця).
Який, на мій погляд, операційний шар
Коли я кажу «операційний шар», я маю на увазі конкретні вісім речей у такому порядку:
Перше: каталог, який є джерелом істини щодо того, що ви продаєте, за якою ціною та якій когорті клієнтів. Синхронізований з вашою ERP, якщо вона є, нативний — якщо немає. Друге: замовлення, які покупці створюють самі, а постачальники самі підтверджують, без жодного ручного перевводу. Третє: залишки, що оновлюються в реальному часі з точністю щонайменше 95%, щодня. Четверте: інвойси, які генеруються автоматично з підтверджених замовлень, з правильним податковим кодом для правильної юрисдикції. П’яте: вбудоване торгове кредитування — не окремий продукт, не апсейл, а перемикач умов оплати на формі замовлення. Шосте: логістика, що під’єднується до вашого автопарку або до регіональної мережі перевізників. Сьоме: повернення і підтвердження доставки — з фото й підписами. Восьме: аналітика, яка показує, які SKU працюють, які клієнти випадають і де тече маржа — без того, щоб BI-інженер збирав вам це руками.
Ось і все. Вісім речей. Кожен дистриб’ютор, якого я бачив за п’ять років, побудував якусь підмножину цих восьми — у табличках, поверх імейлу, з одним інженером, найнятим на Upwork. Софт існує всередині кожного дистриб’ютора. Він просто не цілісний.
Чому софт, а не маркетплейс
Поширена помилка — думати, що відповідь у B2B на ринках, що розвиваються, — маркетплейс. Це не так. Економіка маркетплейсу у гуртовій торгівлі — каральна: тейк-рейти 1–3%, вартість залучення клієнтів конкурує зі споживчими маркетплейсами, а сторону пропозиції доводиться роками будувати, перш ніж хтось з покупців звертає увагу. Гірше того: щойно ви досягаєте масштабу, постачальники й покупці починають транзакти поза платформою, як тільки знайшли одне одного, бо платформа не додає щоденної цінності в їхні стосунки.
Софт додає щоденну цінність. Якщо дистриб’ютор користується вашою платформою, щоб обробляти кожне замовлення і кожен інвойс щодня, він не йде. Маркетплейс — це шар відкриття; софт — операційний шар; фінанси — це розблокування. Більшість компаній обирає щось одне. Теза в тому, що на ринках, що розвиваються, ці шари не можна розділяти, бо клієнт не хоче трьох постачальників.
Порядок дій
Ми починали Faktorist як каталог. Просто каталог. Троє покупців, одинадцять постачальників, одна група в Telegram і дуже багато перекладу. Ми почали саме з каталогу, а не з замовлень чи кредиту, тому що каталог — це єдина річ, на яку дивиться кожна сторона торгової операції, і та частина, яка з найбільшою ймовірністю помилкова в існуючій системі. Каталог — це клин.
Замовлення прийшли другими. Не тому, що вони простіші — вони складніші, — а тому, що коли покупці вже користувалися каталогом, щоб шукати SKU, вони хотіли робити замовлення, не виходячи з екрана. Продукт сам витягнув наступну фічу з користувача, замість того, щоб ми її проштовхували.
Кредит з’явився третім — і тільки після того, як ми мали два роки даних про замовлення, на основі яких можна андеррайтити. Будувати кредит до того, як у тебе є дані про замовлення, — типовий спосіб провалити стартап у трейд-фінансі. А пропустити кредит зовсім — спосіб назавжди застрягти на $5M ARR. Порядок має значення.
Логістика — четверта. Логістика — це та частина, в якій у всіх загораються очі («Uber для вантажівок!»), а потім вони втрачають на ній свою компанію. Логістика на наших ринках оптимізована локально, а отже — майже завжди дешевше під’єднатися до перевізницьких відносин, які у дистриб’ютора вже є, ніж будувати власний автопарк. Ми будуємо шар; перевізники — їздять.
Профіль клієнта, який працює
Ми витратили достатньо циклів на клієнтів неправильного розміру, щоб поділитися тим, як виглядає клієнт правильний. Найкраще Faktorist обслуговує дистриб’ютора з річним GMV $5M–$50M, штатом 6–40 людей і щонайменше одним менеджером з продажу, який технічний рівно настільки, щоб писати VLOOKUP, але не настільки, щоб писати SQL. Нижче $5M — ми не відіб’ємо вартості впровадження. Вище $50M — клієнт починає просити фічі інтеграції з SAP, яких ми не робимо.
У межах цього діапазону предиктор успіху — не індустрія. Це те, чи зробив власник одну конкретну річ: спробував найняти інженера-програміста і провалився. Власники, які провалили цей найм, готові купити платформу. Власники, які ще не пробували, досі у фазі «та ми самі собі побудуємо».
Що теза каже про наступне десятиліття
Теза Faktorist одним реченням: наступне десятиліття B2B-софту на ринках, що розвиваються, виглядатиме як минуле десятиліття B2B-SaaS у США/ЄС, тільки швидше — бо клієнти менші, регулятори дружніші, а витісняти жодного старого on-prem софту не доводиться.
Я думаю, ми побачимо рівно трьох переможців на великий регіональний блок — одного для каталогу й замовлень, одного для фінансів, одного для логістики — кожен з яких консолідується в одну платформу. Виграють ті компанії, які встоять перед спокусою розширюватися горизонтально, поки не запустять і не випробують у боях усі вісім речей, описаних вище. У нас є всі вісім. Ми ще не закінчили.
Одне, в чому, як на мене, ми помилилися
Перші два роки ми недоінвестували в команду кредитного андеррайтингу. Ми сприймали кредит як фічу; насправді це окремий бізнес усередині компанії — зі своєю моделлю ризику, капітальною базою і своїми людьми. Як тільки ми почали ставитися до нього саме так, він швидко виріс. Урок у тому, що ці вісім речей нерівні — кредит і логістика це повноцінні бізнеси, які просто живуть всередині вашого продукту. Укомплектовуйте їх як повноцінні бізнеси.
Більше про це я пишу в книзі. Якщо коротко: не плутайте фіча-флаг з оргструктурою.